Het verschil tussen samenwerken en fuseren. #sociaaldomein

Misschien zit er iets in ons water, of is het de richting van de wind. Misschien stroomt het door de slootjes en ligt het op de fietspaden: onze door cultuur gedreven ondernemersgeest. En toegegeven, er gaat ook best iets goed! Want op de wereldranglijstjes staan we bij veel thema’s consequent in de top tien. Wie die lijstjes invult, weet ik niet, maar het is vast iemand die in mooie dingen gelooft. Hoe komt het dan dat we niet in elk domein die kennis en kunde gebruiken, die we voor handen hebben?

Vorige week ontving ik (weer) mail van een organisatie binnen het sociaal domein dat op het punt stond om met een andere organisatie te fuseren. ‘Niet om onze slagkracht te vergroten’, stond er in de mail. ‘Maar om alle werknemers meer gebruik te kunnen laten maken van elkaars talent en makkelijker te kunnen delen met elkaar‘. Even bleef ik verbouwereerd naar de mail staren, maar dat gebeurt vaker als ik zaken complexer dan nodig ervaar. Sinds wanneer moet je een officiële, vastgelegde, juridische verbinding hebben om dingen met elkaar te mogen delen? 

Uiteraard begrijp ik dat niet iedereen leeft vanuit de gedachten waar PeerbyRepaircafe, ThuisAfgehaald e.a. al een aantal jaar het land mee injecteren. ‘Tuurlijk snap ik dat niet heel het land in Amsterdam woont, waar je op heel gemakkelijke manier in je eigen wijk verbindingen en overvloed kan delen. Of in een klein dorp waar de gemeenschap vanuit noodzaak veel meer verbonden is met elkaar. Maar als het in Amsterdam kan, in een stad met 180 nationaliteiten en waar honderden verschillen leven, zou je dan niet door hebben dat het veel simpeler is dan allerlei ingewikkelde fusie contracten op papier?

Het antwoord is even eenvoudig als dat het complex is. Anders was het natuurlijk allang gedaan. Er wordt in dit soort situaties vaak van uitgangspunten uit gegaan, die eigenlijk niet-getoetste aannames blijken. Daarbij wordt de vicieuze cirkel van ‘plannen en aftikken’ vast gehouden, iets dat al jaren niet meer werkt maar kennelijk niet gesignaleerd wordt. Wat er dan uiteindelijk gebeurt is een stagnatie van de ontwikkeling die je als organisatie eigenlijk wenste. In dit geval de wens om ‘werknemers aan te moedigen meer met elkaar delen, talenten zichtbaar te maken en zo als collectief te groeien in de wereld’. Maar omdat ze boven in het torentje niet weten hoe ze 23 lagen ‘daaronder‘ de mensen deze goede intentie duidelijk moeten maken, bedenken ze fusies en plannen op papier. Hierdoor worden de mensen kwaad – ‘ons wordt nooit iets gevraagd’ – en is uiteindelijk iedereen ongelukkig. Dat dit ook nog eens een hoop onnodige bureaucratische rompslomp oplevert, lijkt me evident.

Het idee dat je meer slagkracht krijgt als je groter bent, is natuurlijk sowieso een illusie (of je moet Bill Gates heten). Het kan een rol spelen, maar de impact van het sociaal domein zit in kwaliteit en niet in kwantiteit. Ik mailde dit terug naar de organisatie die me eerder het heugelijke nieuws over hun fusie-verkenning toestuurde. Waarna zij vroegen of ik dat nog even in een paar concrete punten uiteen kon zetten…

De punten bleken handzaam. Zo handzaam zelfs dat ze voorstelden om het breed te delen. Dus, bij deze. Ik vind het persoonlijk nogal inkoppers en vaak herhaalde zaken, maar tijdens mondiale verandertrajecten, kan je zaken niet vaak genoeg herhalen:

1. Als je wilt dat werknemers meer kunnen delen met elkaar, moet je schriftelijke beperkingen (lees: afspraken op papier) juist loslaten, zodat er een vrije ruimte ontstaat waarin ontmoetingen plaats kunnen vinden. –> Papier beperkt, behalve als er een verhaal in verscholen zit. Tegenwoordig noemen we het dan opeens ‘storytelling‘. Ik heb nog nooit een plan van aanpak gezien dat exact zo uitgevoerd is, als dat het bedacht is (en met een verleden in de justitiële hulpverlening en speciaal onderwijs heb ik veel van dat soort plannen door mijn handen zien gaan). Mensen zijn geen afspraken op papier. Mensen bewegen en zeker als ze in contact zijn met elkaar. Dat kan je willen modereren, maar dat gaat echt niet (of je moet ‘dictator’ heten, dan kom je aardig in de buurt).

2. Als je wilt dat werknemers meer kunnen delen met elkaar, moet je daarvoor eerst aan ze vragen wat ze nodig hebben om dat te realiseren. –>  Ik heb nooit begrepen waarom zo weinig mensen gewoon vragen wat een ander nodig heeft. Het is onvoorstelbaar hoe pubers reageren als ik ze vraag hoe ik ze helpen kan als het allemaal even niet lijkt te gaan, hoe start-ups naar me kijken en hoe ambtenaren verward lijken na die vraag. Mensen! Het is niet onze taak om voortdurend aannames te doen en in te vullen wat een ander nodig heeft. Dat kan je enkel vragen en pas daarna ga je bedenken of je het ook geven kan. Maar alles begint bij het stellen van de vraag. Of je nou de koning of de concierge bent, iedereen verdient die vraag. ‘Ja maar, wij hebben te veel werknemers om die vraag te kunnen stellen‘ zei ooit iemand tegen me hierover. Als we met 20.000 mensen in een facebookgroep kunnen zitten, en met duizenden een concertkaartje kunnen kopen, dan kunnen we dit ook. Vind de juiste (digitale) sleutel naar je medewerkers en open de deur.

3. Als je wilt dat werknemers meer kunnen delen met elkaar, moet je daarvoor eerst aan ze vragen wat ze zouden willen delen. –> Waar ligt het talent dat zichtbaarheid mag krijgen? Wie zijn de A-spelers van de organisatie? Maar, is dit wel een kwaliteit die voor de werknemer ook zo aanvoelt? Dit is een enorme valkuil die ik vaak terug zie komen binnen organisaties. Zelf maakte ik het mee toen ik op mijn 24ste parttime voor de klas ging staan. De directeur wilde dat ik als voorbeeld diende voor mijn andere collegae. ‘Ervaringsleren‘ noemde hij dat heel mooi en er viel niets af te dingen op de theorie die hij hier aan vast koppelde. Alles in me zei nee, maar.. ‘Omdat het nodig is, doe ik het, al vind ik het zelf helemaal niet leuk.’. De  maanden er na werden ervaren docenten naar mijn lokaal gestuurd om te zien hoe ik sommige dingen aanpakte. Met de conclusie dat er na een tijdje jaloezie ontstond en helemaal geen win-win binnen de school. De directeur was namelijk iets belangrijks vergeten: Hij had niet aan de anderen gevraagd of ze deze interventie wel wilden (punt 2.).

In plaats van inspiratie ontstond er frustratie. Niet lang daarna vertrok ik en een jaar later stond de school onder curatele bij de inspectie. Andere herkenbare voorbeelden zijn te vinden op verjaardagsfeestjes waar de computer-expert ‘eventjes’ (heel eventjes maar) naar de computer des Huizes mag kijken, omdat er een programmaatje niet opstart..‘Omdat het nodig is, doe ik het, al vind ik het zelf helemaal niet leuk.’ Als je iets heel goed kan, wil dat nog niet zeggen dat je dat ook altijd en overal inzetten en gebruiken wilt. Synergie en inspiratie binnen een team ontstaat omdat de dynamiek tussen alle teamleden dit creëert. Je kan dit absoluut motiveren in helpen ontwikkelen, maar dan is het wel handig om in gesprek te gaan en ruimte te bieden aan de wensen van alle teamleden.

4. Ontkoppel alle wurgcontracten, daarna kan je delen wat je wilt. –> Eigenlijk had dit punt 1 moeten zijn, maar ik vind het zo’n naargeestig en onbegrijpelijk gegeven, dat ik het bewust als laatste noem. Vrijwel alle organisaties binnen het sociaal domein zitten vast aan contracten met derden. Dit zijn o.a. uitgeverijen, computer leveranciers, mobiele diensten en ga zo maar door. Contracten, contracten, contracten. In zo’n contract staan altijd drie dingen: Een tijdspad, de kosten en een beperking van de diensten.

De slimme lezer zal zien dat het geen ‘aanbod’ van diensten is, maar een ‘beperking’. De randvoorwaarden worden namelijk altijd genoemd. Je ziet nooit een contract waarin staat ‘Als u hulp nodig heeft, mag u ons altijd onbeperkt bellen. Wij helpen u graag!‘ Voor zulke zaken hoef je namelijk geen contract af te sluiten, dat is gewoon vriendelijk om te doen en noemen ze, waar ik vandaan kom, ‘klantenservice‘. Door een beperkend wurgcontract aan te gaan, verschuift de macht binnen de onderhandelingsrelatie. Dit is lastig voor sociale organisaties om te begrijpen, want ten eerste zijn ze geen ondernemers en ten tweede is hun DNA niet uit dat hout gesneden. Toch is het wel belangrijk om het op zijn minst te begrijpen. Als ik, als ondernemer, een contract voor elkaar krijg waarin ik de voorwaarden en grenzen stel, dan heb ik de macht (voor de ouders ons u: opvoeden werkt exact zo). Pas al een contract tweeledig is en vanuit een gedeelde winst tot stand komt, is er sprake van gelijkwaardigheid. Maar zo werken commerciële aanbieders niet. Het komt er dus in de regel op neer dat je als organisatie niks meer mag, zodra je een ‘afspraak’ hebt met een aanbieder.

Dit is het meest absurde dat je maar kan doen als organisatie. Persoonlijk begrijp ik sowieso niet waarom iemand zaken wil doen met een bedrijf dat je beperkingen oplegt, maar dat ligt aan mij. Je bent altijd vrij om te kiezen en een voorschotje nemen op de toekomst is nog gekker dan een helderziende op de paranormale braderie die wat kaartjes legt. Dus, ontkoppel de contracten (of negeer ze gewoon) en kijk opnieuw naar welke poel van mensen en spullen beschikbaar zijn om tegen zo laag mogelijke kosten, de meest innovatieve mogelijkheden te bieden.

Dan hoef je niet te fuseren, maar kan je gewoon een social media clubje starten en in gesprek gaan met de mensen die binnen de organisatie starten. Et voila!

 

 

 

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: